För närvarande förvandlas Kinas ekonomi till ett nytt utvecklingsmönster för dubbelcirkulation, och globaliseringen har blivit ett strategiskt val för den långsiktiga utvecklingen av kinesiska företag .
Som en pionjär när det gäller att gå globalt leder Kinas byggmaskinindustri världen i skala . Med den starka drivkraften för teknisk framsteg och industriell uppgradering, accelererar den kinesiska byggmaskinindustrin sin expansion till djuphavet för att bättre integrera globala resurser och ytterligare förbättra dess konkurrenskraft .}}}
Enligt 2025 Global Construction Machinery Manufacturer 50 Strong Ranking (Yellow Tabell 2025) som släppts av Magazine International Construction, finns det 24 asiatiska företag på listan, bland vilka 13 är från Kina . XCMG och SANY rankas fjärde respektive sexth respektive marknadsaktier på 5. 4% och 4.6%.
Det är värt att notera att Japans Komatsu förblir den bästa tillverkaren av byggmaskiner i Asien . Förra året uppnådde det försäljningen på 26 . 624 miljarder US-dollar, en ökning med 5. 2% jämfört med föregående år .} dess marknadsandel från 10.4% till 11. Caterpillar. Caterpillars försäljning minskade med 7,7% till 37,844 miljarder dollar förra året och dess marknadsandel sjönk till 15,9%.
Som en följare erbjuder Komatsus globala expansionsväg betydande referenser för sina kinesiska motsvarigheter i processen för kinesisk byggmaskinindustri globalisering .
För företag som flyttar från regionala marknader till globala marknader finns det tre stora övergångar: för det första finns det fria marknader runt om i världen som kan utnyttjas; För det andra finns det globala resurser som kan integreras; För det tredje kommer de att möta konkurrens från världens bästa företag . Detta innebär att i byggmaskinindustrin, som är baserad på skala för konkurrens, om den står vid dagens utgångspunkt, måste det ha en mer framåtblickande vision för global vy .}
Så, hur blev Komatsu, som upplevde ekonomisk kollaps under andra världskriget, efterkrigstidens ekonomiska återhämtning, de förlorade decennierna och eran med låga födelsetal och en åldrande befolkning, ledare och flerårig mästare för den globala byggmaskinindustrin under ett sekel?
1, Globaliseringsresan för Komatsu
1. Overseas Exploration (1956 - 1970): Konsolidera den inhemska marknaden och utforska produktexport
1921 öppnade Kudo Toshio en maskinverkstad i en koppargruva i Komatsu City, Ishikawa Prefecture, Japan . Detta var startpunkten för Komatsu .
På 1930-talet sökte den japanska regeringen jordbruksmekanisering . Komatsu producerade Japans första jordbrukstraktor av crawler-typ, som en besegrad land, Japan Faced Extreme Foodsy {4.} efter världskriget, som en besegrad land, Japan Faced Extreme brister {{4.} efter världskriget, som en besegrad land, Japan Faced Extreme brister {{4.} efter världskriget, som en besegrad land, Japan Faced Extreme brister. En kontinuerlig ökning av efterfrågan på traktorer och bulldozrar i Japan .
In 1952, as Japan regained its status as a sovereign nation and a member of the international community, Komatsu began to expand its overseas market. In 1955, it exported bulldozers to Argentina, and in 1956, it signed a contract for exporting construction machinery to China. In 1958, it established its first liaison office in India. Jordbruksmaskinutrustning, representerad av traktorer och bulldozrar, var huvudprodukten för export vid den tiden .
The turning point of Komatsu's globalization strategy occurred in the 1960s. There was always a towering mountain that Komatsu couldn't overcome - Caterpillar. At that time, Caterpillar's scale was ten times larger than Komatsu, and its product quality was far superior to Komatsu. However, before the 1960s, Komatsu mainly developed Inhemskt och dess internationella verksamhet hade inte bedrivit direkt konfrontation med Caterpillar .
1963 beslutade den japanska regeringen att börja genomföra kapitalliberalisering . Som den första storskaliga utländska involverade företaget som kom in i Japan, var projektet det joint venture mellan Caterpillar och Japans Mitsubishi tunga industrier . Detta gjorde Komatsu möta påverkan av Caterpillar direkt i dess inhemska marknaden {. Detta gjorde Komatsu möta påverkan av Caterpillar direkt i dess inhemska marknaden {. Detta gjorde Komatsu möta inverkan av Caterpillar direkt i dess inhemska marknadsföring {. Detta gjorde att Komatsu möter påverkan av Caterpillar direkt i dess inhemska marknadsföring. Caterpillar landade i Japan, Komatsu skulle upphöra att existera inom tre år .
För att hantera trycket från Caterpillar började Komatsu implementera "en plan", som syftar till att överträffa den japanska industriella standarden Jis, lansera TQC (Total Quality Control, Comprehensive Quality Management) och förbättra 3, 000+ bulldozer-delar . så småningom, det lanserar medium-sized bulldozerserer som kan konkurrera med Caterp med Caterp, 4 {4 {ATA}}} så småningom, det lanserar medium-Sized Bulldozerserer som kan konkurrera med Caterp med CATTAR {4.} At. Make Up For the Technical Bristings, Komatsu samarbetade successivt med American Cummins (motorer), Biscaro (hydraulteknologi) och International Harvester
För att komma ikapp med nyckelteknologier .
Genom att främja hållbarhetsbenchmarking av medelstora bulldozrar mot Caterpillar i "A Plan", stabiliserade Komatsu sin ledande position på Bulldozer-marknaden i Japan . 1977, Komatsus intäkter från Bulldozers i Japan var 2 . 5 gånger att Caterpillar-mitsUbi.
2. kapacitetslayout (1971-1985): initiera global konkurrens och håll ett nära öga på Caterpillar
Efter att ha stabiliserat den inhemska marknaden började Komatsus verkliga globaliseringshistoria runt 1970.
1971, med kollapsen av Bretton Woods -systemet, övergav den japanska yenen sitt fasta växelkurssystem och antog ett flytande växelkurssystem . mellan 1971 och 1985, växelkursen för den japanska yenen förblev på en uppåtgående trend under lång tid .}
Against this backdrop, under the pressure of foreign exchange reserves, the Brazilian government, followed by the Mexican government and the Indonesian government, successively invited Komatsu to set up factories in their countries to achieve the localization of products in the purchasing countries. Komatsu has taken the opportunity to promote the construction of factories overseas and gradually achieve localization.
Efter Plaza -överenskommelsen 1985 uppskattade den japanska yenen snabbt, och Komatsu påskyndade byggandet av dess utländska baser och främjade inrättandet av lokala fabriker i utvecklade länder som USA, Storbritannien och Tyskland .}
Samtidigt förblir Komatsu noggrant övervakning av sin rival caterpillar . i 1972-1973, Komatsu föreslog "Plan B", med den konkurrerande tankesättet att "Attack är det största försvaret", och lägga fram slogan av "fånga upp och överraskande caterpillar"
Till skillnad från Caterpillars strategi att fokusera på affärsutveckling var Komatsus kärnidé under denna period att använda produktutveckling och kostnadsminskning som vapen och att öka marknadsandelen för sina produkter genom att utveckla produkter som överträffade Caterpillar .
Specifically, Komatsu has focused on developing large-tonnage bulldozers and promoting their overseas expansion, initially establishing a brand effect. In 1968, Komatsu started manufacturing hydraulic excavators earlier than Caterpillar. Based on the forward-looking development of industry demands from engineering construction to the construction market, Komatsu focused its research and development efforts on hydrauliska grävmaskiner och lastare och främjade produktteration och uppgradering .
Mellan 1970 och 1980 upplevde USA dessutom två oljekriser successivt, vilket ledde till en kontinuerlig höjning av råoljepriserna och påverkade traditionella industriella jättar . Komatsu-produkter har goda bränslebesparande egenskaper och uppfyller de bränsleparande kraven som åstadkommes av oljekrisen
By leveraging leading hydraulic technology and seizing the opportunities brought by the oil crisis, it successfully established a firm foothold in the United States, gradually building a solid market position in the US market and achieving an increase in sales and market share. In 1984, Komatsu's sales in the US market rose from 130 million US dollars to 300 million US dollars, and its market share in the US construction machinery market reached 10%.
3. Global integration (1995 -): Förbättra effektiviteten genom global integration och lägga ut strategiska marknader
Med slutförandet av utländskt marknadslayout och avmattningen av den ekonomiska tillväxten i väst har ERA med hög tillväxt slutat .
År 2001 mötte Komatsu en underskottskris . Liksom många andra japanska företag, etablerade Komatsu ett betydande antal olika dotterbolag i processen att främja affärsdiversifiering under en relativt lång tid i det förflutna . men med deklinen i den ekonomiska situationen, många av dessa företag har blivit förlust av att göra det tidigare.
Facing this crisis, Komatsu began to implement business structure reform and conduct a thorough review of all business segments. When it comes to the issue of business mergers and reorganizations, Komatsu's fundamental belief is that "no matter what kind of business it is, only by having one of the top positions in the world can one win in the fierce competition and survive."
Av denna anledning implementerade Komatsu kontinuerligt urvalet och koncentrationen av sin verksamhet och produkter . Den politik som han följde vid den tiden var att "bara genom att ha sin egen unika teknik kan dessa tekniker uppnå målet om omfattande effekt och sträva efter att göra företaget att bli världens nummer ett eller andra ."
Samtidigt främjar Komatsu globala konsoliderade verksamheter, vars grundläggande innehåll inkluderar följande två punkter: (1) När det gäller drift, främjar det grundligt lokaliseringen i länderna med inträde . (2) produkttillverkning, grundligt förmedlar den japanska tillvägagångssättet till lokalområdet.}}
Komatsu's global merger operation aims to gain acceptance from the local society by thoroughly implementing localized management and appointing local employees as management cadres, with the expectation of establishing an operation mechanism rooted in the local community. At the same time, they are confident in the competitiveness of domestic product manufacturing in Japan but do not rest on their laurels. Instead, they strive for excellence and thoroughly promote Japansk tillverkning i lokala fabriker . Eftersom "Komatsu of Japan" är ursprunget till "Komatsu of the World" .
In addition, Komatsu continues to advance its globalization strategy, conducting in-depth development in Europe and expansion in the Asia-Pacific region in parallel. The WTO was established in 1995, reducing tariff and non-tariff barriers among countries and promoting the growth of international trade. Asian countries have rapidly risen in economy by increasing export opportunities through joining the WTO and attracting a large Beloppet för utländska direktinvesteringar genom att förbättra den juridiska och reglerande miljön . Komatsu har anpassat sig till tiderna och successivt etablerade lokala fabriker i Kina, Thailand och Indien .
2. Två kärninsikter från Komatsus globalisering
Komatsus globala ledarskap och kärnan i det som kallas "Komatsu -modellen" kommer från två aspekter: den ena är att behålla sin ledande position inom tillverkningsområdet, och den andra är att främja lokaliseringen av operationer .
1. upprätthålla tillverkningsledarskap
Teknologiskt ledarskap och skala i tillverkningen är grunden för den globala konkurrenskraften . Sedan dess tidiga dagar med att konkurrera med Caterpillar på den inhemska marknaden har Komatsu alltid bifogat stor betydelse för produktforskning och utveckling . för att säkerställa dess ledande tillverkningskapacitet har Komatsu huvudsakligen tre distinkta funktioner:
• Ett absolut fördelprojekt inom produktutveckling
Komatsu antar inte ett egalitärt tillvägagångssätt inom produktutveckling . Komatsu anser att endast genom att maximera sina kapaciteter inom det område som det utmärker sig i kan sina produkter vara original och därmed förbättra varumärkesmässighet .} för att utveckla personliga produkter och teknologier, Komatsu initierade en ny produktutvecklingsmekanism känd som den absolut nytta som den "Abromy Demence"
A project recognized as an "absolute advantage project" must meet the following requirements: First, it must have outstanding features in several important performance or specification indicators that competitors cannot catch up with even if it takes several years. The second is that compared with the existing products, the cost is reduced by more than 10%, and the resources saved from this part are used to achieve the absolute advantage.
• Integrerad utveckling och produktion av kärnkomponenter
Produktionen genomförs där det finns efterfrågan . Det är en grundläggande princip för Komatsu, men det finns ett undantag från denna princip: "Klass A -församlingar" produceras helt i Komatsus fabriker inom Japan .}
Behind this lies not only the consideration of local control over core competitiveness, but also the consideration of supply chain collaboration. On the one hand, the separation of research and development from production will greatly limit the efficiency of product innovation and application. On the other hand, if the local supply chain is not mature, it will also restrict the transformation of innovation. Therefore, as long as the relevant industrial chain Funktioner inom Japan finns, Komatsus princip om att koncentrera produktionen av kärnkomponenter inom Japan kommer inte att förändras .
• Främja moder-efterträdesfabrikssystemet för att vidarebefordra japansk tillverkning till det lokala området
På 1990-talet, medan Komatsu främjade sin globala fabrikslayout, trots att de var begränsade av inhemska lönenivåer, höll den fortfarande sina storskaliga bulldozerprojekt, motorfabriker, avancerade delar med tekniska fördelar och hydrauliska maskinfabriker, som den hade investerat kraftigt i att bygga, inom Japan.}
In terms of the factory production system, Komatsu has introduced a "mother factory" system. For the same model of products produced abroad, the mother factory must be responsible for the QCD(quality, cost and delivery time) of the subsidiary factory. Whenever a new model is put into production at an overseas factory, technicians from the parent factory will provide guidance on equipment procurement, cost management and inventory management through business trips or Online -möten .
Moderfabrikerna i Japan måste utbilda lokala kadrer och anställda för att uppnå tekniköverföring . Detta är inte alls en uppgift som kan utföras bara av de få japanska människor som är stationerade där . Det är nödvändigt att välja lämpliga kandidater för ledande kadrer bland lokala kadrer och anställda för utbildning för att expandera och stärka det ledande teamet {}}}}}}}}}
2. Främja lokaliseringen av verksamheten
Komatsus globaliseringsmål är att uppnå "lokalisering av verksamheten" . Sedan den tidiga initieringen av utländsk fabrikskonstruktion har Komatsus strategi alltid varit att oavsett vilket land en fabrik är inbyggd, det bör vara en verkligt lokal produktionsanläggning snarare än en enkel monteringsanläggning .}
"Att anförtro drift av utländska företag till lokalbefolkningen" är en grundläggande politik för Komatsu . De bästa ledarna för Komatsus utomeuropeiska produktionsbaser är mestadels lokalbefolkningen, och i stor utsträckning delegeras beslutsmakten till lokalbefolkningen .}
Ta Kina som ett exempel . Komatsu började överväga att etablera ett försäljningsnätverk i Kina omkring 1995, och det var också perioden då det började genomföra lokal produktion i Kina genom direktinvestering .
Vid den tiden i Kina fanns det brist på försäljningsnätverk, och det var omöjligt att uppnå detta mål genom att förvärva befintliga nätverk . Komatsu beslutade att inrätta en byrå i var och en av de 31 provinserna och anförtro dem till kineserna .}
Due to the lack of resources among Chinese agents at that time, Komatsu provided the equipment still owned by Komatsu to the agency stores for display, allowing users to see the actual products and also take test drives. In this way, for the agency stores, there is no need to purchase these display devices from the manufacturers outright at present. Therefore, it is more conducive to allowing the agency points to focus on product sales affär .
Komatsu kommer att främja modellen "nollcirkulationsinventar" som den har implementerat på den kinesiska marknaden till andra regioner i världen . Det ultimata målet med "nollcirkulationsinventar" är att helt uppnå "inventering av visualisering" genom att minska inventeringen av återförsäljare till noll, för att undvika situationen där återförsäljare är oroliga av överdrivna uppfinnare {{{{{{{{{)
När det gäller produktlokalisering är orsaken till att Komatsu-produkter har kunnat få fotfäste och få gynnsamma recensioner på den kinesiska marknaden är just för att Komatsu har tillhandahållit bränsleeffektiva och hållbara hybridgrävare som uppfyller kraven på den kinesiska marknaden, som kännetecknas av hög användningsintensitet .}
In terms of supply chain localization, apart from the core "Class A components", Komatsu has a supply chain organization in Japan called "Green Foreign Association". Among the large enterprises, two-thirds are composed of small and medium-sized enterprises that have been supplying components to Komatsu for a long time. The purpose of this association is to enable member enterprises to share the experience of Komatsu and its Systerföretag inom kvalitetshantering och fabriksdrift och därmed omfattande förbättrar den övergripande nivån för de outsourcade företagen .
Efter att ha kommit in på den kinesiska marknaden etablerade Komatsu en kinesisk version av "Green Foreign Association" . Medan han uppmanade medlemsföretag från de japanska "gröna utländska föreningen" för att investera och inrätta fabriker i Kina för lokal produktion, stöttade Komatsu också utbudskedjorna för lokala utländska samarbetsföretag i Kina .}}
Slutligen, när det gäller organisatorisk lokalisering, hanterade de tidiga 16 dotterbolagen i Kina oberoende av affärer som personal, finans och juridiska frågor . För dessa ledningsfrågor är tillvägagångssättet att ha dem enhetligt att hanteras av Komatsus regionala huvudkvarter i Kina . Detta tillvägagångssätt är också en själv som hanteras av Komatsus regionala huvudkontor i Kina . Detta tillvägagångssätt är också en själv som hanteras av Komatsus regionala huvudkontor i Kina . Detta tillvägagångssätt är också en prere för det lokala ledningen av det lokala ledningen i det ledande hanteringen av hanteringen av det ledande hanteringen dotterbolag .